答：
1.适当的生产排程软件包
2.软件包的利用技术
3.引进的体制/进行的方法
这就是成功的引进的三根支柱。
【1.适当的生产排程软件包】
您可能想“每个生产排程软件都一样”。实际上并非如此。所以，选择时应该慎重考察。
选择了不适当的软件包将是一件悲惨的事。
如果以失败而告终，当然软件包得费用被白白浪费，当然不仅仅如此。
也浪费了劳力。
如果选择了适当的软件包应该早已收到效果，相比之下等于失去了利润。
由于失败而造成得精神上得创伤也不可忽视。
也许，发现不适合的时候重新选择软件包可能比较好。就是说失去的有如此之大。
然而，发现不适合时，引进项目已涉足很深，就在正式运转之前这样的例子也不在少数。也许试着用一用才能深刻的理解软件包的真正价值。
为了不失败，请对软件包熟悉或有着丰富的引进生产排程软件经验的人协助可能再好不过。
整理一下想实现的蓝图，询问用这个软件包能否实现，怎样才能实现。
积累了引进的经验之后，这个地方很可疑这样的直觉就会变得敏锐。确认各个软件包对如此的地方如何处理，就应该能够减少选择失误的风险。
在引进的进行途中“想做的”和“应该做的”时常发生变化。
之所以这么说是因为，引进时不太理解生产排程软件是什么，随着进展的继续开始慢慢看出眉目，很多时候都是到那时才开始有“啊，既然如此，我想这么做”这样的要求。
而且工作上的规则和制约在开始阶段不一定都能列举出来。当初被轻视的到后来却变得重要这样的事情也有很多。
这些都可以看作是很自然的，很难完全避开。
说到技巧，为了确认真正想做的和应该做的，或是确认此软件包是否可以实现，可以做一个原型样本来找找感觉。
实际上，在选定前使用多数的软件包同时做原型样是很困难的工作。就算这样，最起码也应该根据事前调查结果使用最有力候补软件包进行尝试。
但是，选定软件包之前将所有的一切都看透是很难的。
而且，实际运转的过程中，状况有时也会发生变化，或出现新的要求。或者说应该认识到这只是普遍现象。
所以，选择软件包时，应该未雨绸缪，选择具备“宽阔的胸怀”（包容一切）的软件包才比较安全。
【2.软件包的利用技术】
就算软件包有很多功能，能不能活用则是另外一回事儿。
其实以前作为用户参加过某个生产排程软件包（不是FLEXSCHE）的用户会议。当时试着询问其它参加者的运转状况，让我吃惊的是很多都没有实际运转。之后问其详细，当时的那个软件包不能实现，和用好了就能做到这样的回答大约各占一半。
引进时，需要将现实世界的要求和软件包的功能联系起来。有时需要深入理解软件包的各种功能，将其组合。就像解谜，与那种感觉比较接近。
就算这么说，什么事儿都有诀窍。努力找到诀窍，或者，让知道诀窍的人帮忙。就这两种选择吧。
但是，独自找出软件包的使用诀窍其时可能非常困难。一般可以说都是有过几次引进经验，才能慢慢明白。
所以，除了公司有听一知十这样的高手，如果没有、则建议您请经验丰富的系统集成商来帮忙。自己找到方法很难，但理解别人找到的方法相对来说比较容易。
【3.引进的体制/进行的方法】
据调查说，引进系统的成功率为3成。也有报告说美国的成功率为16%。
更麻烦的是，生产排程软件所关系到的部门很多。随便举几个例子就有生产管理、制造、营业、销售、生产技术、系统部门等等。
推进项目时，各个负责人都会从自己的角度说自己的主张吧。担任的职责不同其想法也不同，想要使其意见统一非常难。
而且，引进时，不光是讨论，需要很多费时间/工时/劳力的工作。本职工作与其同时进行非常困难，所以需要周围的理解和支持。没有这些，想要维持干劲很难，也会引起项目的逾期或停滞。
还有，为了创造生产排程软件的效果，或多或少需要改变以往的做法。无论是谁，都不愿意轻易放下惯用的习惯或东西。而且如果威胁到了自己的地位而采取防卫措施也都是很自然的。
这种情况，也就是说，在讨论中意见不统一，工作不能顺利进行时，应该再次确认目的，辨别什么比较重要，明确优先顺序，使各个负责人心服口服，需要这样的积极的领导力。因为关系到的部门很多，必然需要可以说服各部门负责人的领导来担此重任。因该避免“将此完全交给喜欢新鲜事物的年轻的新人就可以了“这种想法。
到处都有引进失败的风险。那么说，就别引进这么危险的排程软件了，可是竞争对手都成功的引进了而且取得成效，那我们当然无论如何也必须成功。
潜在着什么样的风险，如何躲过风险，这可以说是需要经验的。所以建议您找经验丰富的集成商助您一臂之力。